图片来源@视觉中文|新眼，作者|鹿尧，编辑|桑明强前几天发生了一件有趣的事情。我的老板说他发现了一个问题：飞书花了很长时间，会卡住的。今天卸载重装，就顺利了。我问他是不是因为内存太多了？他说不是，因为以前清理过内存，但问题仍然存在；这是安装包里卡bug了？他也不知道。后来他发了一个朋友圈吐槽:飞书是内存怪物吗？时间长了，消息弹得慢，有时候甚至不弹。聊天框信息弹出一卡一卡。在线文档、多维表格和知识库真的很好用，但最基本的IM别拉垮啊。他告诉我，以前在钉钉上也遇到过类似的问题，最后的解决办法是卸载重装。很快，飞书员工在朋友圈下留言反馈。效果真的很好:对方一小时内拉了一个飞书群，然后负责人把问题转移到技术上，IM所有相关技术人员都在群内，反应迅速。然而，由于软件被重新安装，具体问题定位必须等待再次出现。这件事让我们都很感动。因为在每个人的印象中，特别是从国内软件市场，无论是做产品，还是做服务，虽然每个人都强调客户第一，以用户为中心，虽然口号已经深深扎根于人们的心中，但真的可以做，做周到的后续服务，做好公司真的很少。这确实是一个老大难的问题。因为这里不仅要考虑产品的态度，比如你是服务用户还是教育用户；但从另一个角度来看，企业要处理好用户反馈并不容易。众所周知，售后服务是一个营销的最后过程，也是一个重新营销的开始。物流领域的最后一公里问题：从分拣中心到客户的短距离，货物通过运输工具交付给客户。整个配送的终端环节看似简单，但由于是与客户直接面对面的唯一环节，商家、消费者、配送流程的不确定性、人力、交通、非常规成本的叠加比前端更难控制。此外，国内C端和B端的市场、业务、需求和供应都非常复杂，导致从获取、筛选和定位反馈信息到解决问题，整个链接困难，涉及各种技术和员工的成本。因此，即使企业试图解决问题，也很难说他们是否会得不偿失。要知道，To B除了重销售，企业还必须提供配套服务。据说飞书的做法是，即使对方只是小企业主，他们也会找很多人提供定向服务，这意味着为了服务客户，解决问题，他们必须消耗大量的劳动力成本。但事实上，飞书用户比企微和钉钉少了好几倍，但有传言说8000名员工在高峰多了好几倍（但事实上，没有那么多人，7000人是因为其他人BU融入的人也算在内)，所以外界认为飞书要实现收支平衡甚至商业化并不难。新眼之前也讨论过很多关于产品的问题，比如产品创新、战略、产品功能等。，但事实上，这些问题需要解决的是产品在前端应该做的后端用户反馈和售后服务。虽然用户体验贯穿了产品的整个生命周期，也被产品经理用坏话，但越落后越重要，能落实到位的不多。原因很复杂，所以本文将以飞书卡顿现象为切入点，继续谈这个话题。先说飞书，让子弹飞一会儿，就像钉钉、企业微信一样，飞书也是从内部孵化出来的产物。从2012年开始使用Skype，后面的微信，Slack、钉钉，这些软件都不能满足字节跳动的需要，所以内部成立了一个高效的工程团队，开发自己的系统和文档IM这种合作工具并集成到Lark(飞书前身)人事业务放在里面People，jd描述是促进人力资源全过程信息化改革。事实上，飞书与企微、钉钉的区别已经出现。前者的关键词是效率和流程信息化，这意味着飞书想做的是协同办公的效率工具，自下而上，重合作，轻管理。但后者的初衷实际上是企业IM，它是一种从上到下组织管理和连接用户的工具。在多年前的一次会议上，飞书的定义CEO谢欣曾经说过:一定是先进的工具。当你使用它时，除了工具，你还使用先进的工作方法。张一鸣一直以保证透明快速的信息流能力为字节的重要指标，这决定了公司的运营效率，通过商业化溢出了这种能力，构成了飞书的底层逻辑。随着字节内的巨大成功，飞书开始将现有经验产品化，2020年正式对外免费开放，很快在协同办公领域排名第三。大多数人在使用飞书后都会说：确实先进易用。但据QuestMobile数据显示，截至今年3月，飞书员工虽然比前钉钉、企微多了几倍，但从月活来看，钉钉2.2亿，企微9800万，飞书约600万。事实上，在2020年，全年飞书DAU目标是2000万，去年3月又设定了上半年DAU 目标是1000万，但当时是DAU只有300万；5月，谢欣说：市场上通常是成熟的To B公司不应该这样做DAU作为目标，并表明立场：飞书更注重先进企业的渗透率。与此同时，与活跃用户往往超过1亿的企业微信和钉钉相比，飞书在数据上确实没有优势，市场份额远低于竞争ROI不成比例，收入堪忧，产品好用但不难复制，先进的概念和方法论水土不服…这些看跌的原因都表明，飞书在中国的增长远未达到预期。谢欣选择在先进企业集约化栽培，但同时强调飞书通用普适。但问题是，什么样的企业是先进的？是像字节，还是不像字节？换句话说，飞书在字节内飞书的时刻，没有办法在不够先进的国内市场实现所谓的PMF。PMF这意味着在一个好的市场上创造一个满足市场和用户需求的产品。但抛开飞书，事实上，大量的数据会证明，即使从国外的数据来看，产品与市场的匹配也很难实现，Netflix、Airbnb这些巨头至少花了几年时间迭代尝试。因为你不仅要考虑产品能解决什么问题，还要弄清楚产品是否卡在广阔或利基市场。回到飞书，我们不否认它是个好产品，但它可能不是最适合当前市场的产品。按照以往的惯例，这样的产品应该早就在内部了pass然而，在第一次组织结构调整中，字节不仅将飞书列为六大核心板块之一，而且放宽了要求：飞书的增长不是针对用户的，也不急于打破圈子。据报道，在成立初期，飞书的定位是十年后成为头条新闻的产品，这实际上是字节对未来趋势的预测，像乔布斯一样等待大机遇。就像20年前的企业开始开放一样CRM、ERP就像这些信息工具一样，随着国内数字化转型的深化，SaaS与企业的联系越来越深，转移成本越来越高，对组织合作的需求也越来越深。飞书想要赢得和留住的是付费意愿更高、效率更高的客户群体。当用户站在企业C位时，这意味着飞书离好日子不远了。随着互联网公司广告业务的普遍下降，飞书承担了未来收入的责任，最终可能是高定制收费差异化道路，包括当前飞书文档、飞书秘书、多维表格等功能板块，更像是在线协作趋势下，提供新一代的整体解决方案Office套件。然而，目前的环境是，大多数企业仍然以老板的思维为主，以用户连接为主。有些甚至所谓的信息化还没有被理解。他们如何做好数字化，使用更先进的飞行书籍？02产品与公司上市IPO同样，也不应该是终点。如果你改变主意，当衰飞书的声音继续唱下去时，PMF说法一定合理吗？也未必。首先，PMF这是对产品早期阶段的定义，但评价其指标滞后。简单地说，由于范式转移总是需要冷启动，产品从出来到接受，中间验证需要时间，企业只能获得PMF判断自己是否真的需要很长时间。PMF然后总结如何准确地卡住，满足什么需求；另一方面，PMF原则上，它不能直接与利润和其他指标挂钩。在某个阶段赚钱的公司不一定是PMF。回到原来的目的，市场上对飞行书籍的许多解释，如定位、创新、设计、商业模式等，仍然通过各种指标和定义争论产品前端的拆卸。但即便是PMF产品仍将面临不确定性。然后，在不确定性中找到常量，避免DAU、MAU为了提高收入，需要解决开头提到的用户本位问题。因为你会发现，不管是不是To C还是To B，做产品或服务，如果是产品标准意味着做差异化，但同样的方式，如果以用户为标准思考用户体验，这是一个共同的话题。例如，我们过去谈论的新消费品牌往往专注于吃喝玩乐的即时消费。这样，消费活动就发生在前台，营销更重要，而质量保证、售后服务、增值服务等后台链则相对粗糙，甚至没有。但如果想象一下，对于拥有大量消费者的2C产品，出了问题，你想找个人解决。也许只有AI客服应付，但似乎提高效率没有错。To B产品用户体验也被低估了。因为虽然产品是由老板购买的，以提高员工的效率，本身是被迫使用的，用户体验似乎并不那么重要，但如果你这么认为，它显然是狭窄的，因为用户体验贯穿了客户和产品互动的整个过程。再看飞书，作为工具类SaaS，提高续费率，做ROI在价值交换价值交换过程中，越需要关注服务，如产品问题，客户反馈，专家团队维护、更新，支持产品的最佳使用，这样的售后服务是一个很好的体验，所以在企业服务中，客户成功经理是一个非常重要的职位。因此，人们将飞书的打法总结为C打B，良好的体验带动用户传播口碑，影响企业的购买决策。比如飞书因为效率高，吸引了小米，小米也说好用后，又吸引了蔚小理。通过口碑传播实现裂变和增长并不新鲜。早期，美团没有像其他平台那样做广告，而是推广声誉；几年前，雷军；几年前，雷军的小米积累了声誉，从聚集100名超级粉丝，从只为爱好者而生的垂直定位到终极成本效益的公共定位。类似的经典故事，早期QQ邮箱根本不被市场认可，因为它对用户来说非常笨重和困难。因此，在研究目标用户使用习惯的过程中，腾讯形成了10/100/1000法则:产品经理每月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集1000个用户体验的反馈。在此基础上修改调试，QQ邮箱逐渐被市场接受。事实上，以上都是关于用户反馈和用户体验的。正如管理大师彼得德鲁克所说：如果一个目标是不可衡量的，它就不会增长。显然，产品的真实用户在这个过程中起着衡量作用。但遗憾的是，中国有多少企业能真正把用户放在第一位？B终端业务包括产品和服务。一开始，客户可能会因为折扣或定制服务而选择产品，但如果客户每天都很忙，没有时间了解产品，即使他们知道自我需求，他们也不知道你能帮助哪一个。同时，在产品标准下，功能迭代变得越来越复杂，使客户难以理解一个词，信任无法建立，最终只陷入被动同质化的内部卷。从异常出现、寻求帮助到故障处理和问题解决，售后服务是为用户服务的最后一站。直率地说，它是企业可持续发展的保证和价值的体现。一个不想要可持续发展的企业不需要售后服务，因为他赚钱后可能会离开。当然，产品功能的变化，bug维修不是回应，所以往往产品不够，服务，客户心情好，逻辑认可，也可以容忍一些不完美，甚至成为自发推荐，即使在老板的思维中，员工不能决定使用哪种产品，但可以决定是否继续使用。但这些都很容易被企业忽视。你的产品是功能堆叠，飞书关注的是用户背后的真实需求，而不是真正的迭代。有人在知乎上这样评价办公软件。很多时候，2B产品迁移成本极高，行业本身容易产生马太效应；此外，产品推出后，企业在原有标准化的基础上，不断迭代、扩张、缝补。一开始的想法是做减法，但后来变成了加法。这种创新没有灵魂。在这个阶段，产品经理仍然是功能性的。他们认为产品只是一个软件，可以添加任何可以添加的东西。然而，从结论推出产品的逻辑是相反的，而不是考虑MVP，也不是真正的迭代。如果你改变主意，从用户标准出发，在分析结论之前提出问题，比如如何提高产品的用户使用时间，分析后实施实施计划，往往可以减少更多的冗余。正如张小龙曾经说过的，所谓的创新大多是把问题复杂化。这几乎是目前国内所有产品都难以走出的怪圈，所以在一次会议上，他说每天有13亿人教他做微信，但也会有矛盾，所以网民抱怨微信：无论喷多少，微信都不会改变。但不正常的是，即使他不改，他仍然稳居国内移动终端APP第一个宝座。更多的原因可能不在于微信软件本身有多好它实际上是一个时代的节点：2011年移动互联网时代的到来，加上腾讯在社会领域的势能，各种原因，微信IM成为国民级CRM软件，但微信最强大的地方是它承载了最多的日常月活数据，但很少出现故障，偶尔bug也会登上热搜。所以有人说，学习微信取决于你自己的产品想法。但一方面，微信确实没有好季节，这套逻辑也不能完全搬到2B在产品方面，后者应该更符合客户的需求。用户反馈不仅是一种信息来源，也是需求的表现。客户和产品方之间的信息差异不仅会使前者承担一定的后果，而且是后者在维护期间的巨大无形成本。然而，企业获得用户反馈并不容易。不仅要有足够的用户接触方式，筛选确认反馈信息，及时安排人员处理，还要保证软件的稳定性。即使是大多数没有反馈的用户也可以代表最迫切的需求，因为如果客户甚至不愿意取笑，他们大多会放弃产品，转向竞争产品。所以谢欣承认，2B制造商并不关心产品体验，而是没有机会和条件。正如前面所说，飞行书籍的人太多了，这意味着细节将被反复审查，很难避免反复赛马，这必须考虑到人类的效率ROI，但谢欣明确表示，投资将持续很长时间。去年的一次媒体对话，当时字节跳动CEO张楠说：飞书在客户保留方面没有挑战，深度使用客户也没有流失。为客户降价是无用的。持续的产品创新迭代，了解他的场景，使用通用的产品和服务来满足差异化的这些需求，是持续竞争方式。事实上，飞书的技术人才密度确实是大客户的保证，这意味着数千人的团队注定不是为了小精英创业团队，但矛盾仍然是飞书与传统大客户的文化冲突，以及all in one自主研发全线定制产品的压力。另一方面，钉钉可以依靠阿里云做高定制项目，企业微信可以通过微信实现快速排水。飞书虽然是字节亲子，但实际上缺乏集团优势。如果根据去年字节的结构调整，飞书BU和火山引擎BU都属于相互独立的一级BU，在客户需求解决方案和工具建设中，很难避免产品业务重复建设带来的内耗。2018年，张一鸣提议将飞书从C到字节B第二条增长曲线，三四年过去了，谢欣感谢集团没有给太大的收入压力。也许正是这种宽容使飞书易于使用，但这样的宽限能持续多久呢？这是另一个值得讨论的话题
