作者|鹿尧编辑|桑明强在徐少春创立金蝶时，用友已经走过了五年。在此之前，刚刚过完24岁生日的王文带着公务员同事苏启强在中关村成立了用友金融软件服务社。当时大部分企业还是靠手工记账，王希望他们用软件建立自己的财务系统。就像比尔盖茨发誓要在23岁之前赚100万美元一样，他为自己制定了十年赚3000万美元的计划。回顾上世纪90年代初，张朝阳刚去美国留学，史玉柱还在卖保健品，求伯君十几万行代码wps吸引了雷军，徐少春借了5000元开的爱普软件公司，还没有改名为金蝶，快速扩张的亚信刚刚在纳斯达克上市。IBM、随之而来的是惠普和微软Oracle在那个黄金遍地的时代，他们都把目光投向了这片热土。后来，东软、金山、用友、金蝶的名字流传开来。恒生、广联达、讯飞等后起之秀也获得融资。以用友、金蝶为首的本土软件厂商甚至声称能与国际巨头合作SAP分庭抗礼。正如《硅谷之火》所说：历史已经证实，人们在未来购买软件将与计算机本身一样普遍。销售软件正成为一项大规模的商业活动，因为软件比硬件更容易启动和盈利。从2005年到2015年，中国的劳动力成本上升了5倍，C端市场流量红利锐减，消费互联网企业开始布局To B，IDG合伙人牛奎光曾在公开场合提到：IDG资本很早就投资了金蝶、富达等企业服务公司，后来发现中国互联网的发展远快于企业级服务的发展，所有做企业软件的公司都不如做互联网公司盈利。现在，30多年过去了，徐少春砸了笔记本电脑、服务器、办公室、办公椅，做了20多年ERP以及企业数字单体结构的烟囱。现在，30多年过去了，徐少春砸了笔记本电脑、服务器、办公室、办公椅，做了20多年ERP以及企业数字单体结构的烟囱。DOS转向Windows，再转型为企业ERP软件，美国SaaS随着模式的成功，国内厂商开始追赶模仿，金蝶的整个产品战略也转向了金蝶云。但问题是，许多转型并没有兑现徐少春2010年跻身世界十大应用软件的豪言壮语。曾经拿过IDG 金蝶投资2000万元，此后很少获得新融资。基本上没有资本市场再关注我们了。当时总经理吴荣海说。再看国外，比如AWS、Salesforce、Workday、Figma、Zoom已经占据了企业服务的一半，还有Notion、Calendly、Airtable等垂类新星。老软件厂商也开始了微软、IBM、Oracle，始终保持自己独特的竞争力。事实上，金蝶和用友的经历也是中国企业服务市场发展的缩影。老玩家和新玩家似乎都陷入了同样的困境：它不像硅谷之火所描述的那样更容易盈利，成为一项大型商业活动，甚至B端市场的成熟度也远远落后于欧洲和美国。这种差距逐渐成为整个行业的一个谜。01做得很快，但很多年前，微软亚洲研究所的王健说服马云做YunOS，主要靠平台概念四个字。他想推动阿里在移动领域的平台战略，这与当时首席战略官曾明的观点是一致的。阿里这么大的公司，不要只想做Killer App。如果能将第三方应用放入平台，那么这个平台就是Killer App。他的意思是，阿里的成长不能仅仅靠一个大应用来支撑，应该有一个开放的平台来访问更多的第三方应用。但YunOS和云计算不完全一样。对于前者来说，马云承诺每年投资10亿元，坚持10年。很大程度上是因为王健帮他算清楚了，阿里达到了足够的计算能力和对存储端的投资。但YunOS王健认为，在未来的云管端时代，手机操作系统将成为不可替代的管道，大量用户数据流入几何倍数。然而，YunOS它不像移动互联网那样是一种可见的趋势，所以没有多少支持。直到2012年与宏基分手，即使马云再次支持，大势已去，YunOS2017年017年。虽然YunOS它失败了，但平台概念已经成为互联网的主要基调，这已经成为所谓的生态概念。与大多数硅谷创业公司不同，它诞生在校园里Facebook，刚开始只是为了方便交朋友；Slack让用户告别电子邮件，通过群聊合作；包括近年来流行的Zoom、Notion、databricks等。有许多大学和车库公司。他们在成立之初就有很强的目的。他们首先发现问题，获得灵感，并试图解决它们。他们从小就成长为巨人，不提倡生态。但在中国，情况不同。市场不对称竞争不断加剧。特别是对于今天的互联网，由于边际成本接近零，考虑到未来大规模发展的潜力。在大厂虹吸效应下，初创企业往往面临并购或参股，如近年来字节收购黑帕云、阿里巴巴战争投资者汤科技、寒武纪等。这直接导致国内互联网大公司的进入更像是抢风口占市场，而不是让用户更好地完成工作。前者是技术驱动的，后者看中了行业的重建。阿里巴巴云、腾讯云等可以称之为名的产品往往背景，然后迅速占领市场。阿里巴巴于2015年与用友签署战略合作协议。根据协议，用友的许多产品逐渐迁入阿里云，并在云上向企业提供服务SaaS化的服务。但这对初创公司来说并不一定是一件好事。如果你自己的产品足够好，市场也很好，进入大工厂平台，如果你能卖，考虑利润；如果不卖，平台没有用户流量，就没有必要加入，这是销售系统的问题，加上大工厂的挤压，垂直公司很难生存，也很难创新。事实上，早在2013年，微软就与世纪互联网达成了合作，后者代为运营Microsoft Azure和Office 365，SAP与电信共同推进SAP云产品于2016年在中国落地Oracle与腾讯云签订合作协议，为国内企业提供企业级云计算服务。百度大力投资Al布局中，DuerOS语音开放平台和阿波罗自动驾驶系统也属于to B领域。2016年企业服务市场再次爆发，SaaS模式作为整个行业的趋势，产品的本质在于服务。过去，作为一家传统的软件公司，金迪销售软件许可证。云服务提供商的转型意味着销售软件订阅服务，以完整的用户体验获利。因此，在2017年被粉碎ERP徐少春的心是忐忑不安的。阿里巴巴、腾讯、华为、浪潮等云服务巨头加大了企业云服务市场的拓展。另一方面，老软件厂商要从0到1重新打磨。徐少春承认，与传统企业应用互联网、云计算、大数据等技术不及时、效率低下相比，大型互联网制造商的技术、现金流和研发人才具有更多的优势。这实际上加剧了市场和信息的不对称。02转型缓慢，销售难在砸前几天，我彻底想通了，一定要砸。因为ERP概念、思想、思想都发生了很大的变化，企业和人都在迅速变化，肯定不会适应未来的需要。后来徐少春说。从利润的角度来看，客户从一次性付费买断改为saas一次性缴纳的年费减少，但只要有持续续续租，收入就会长期可观。但回到金蝶身上，市场教育阶段很多困难。例如，我们过去使用的大多数西方管理想法或模式现在都不起作用。虽然有技术，但企业的管理过程甚至停留在上个世纪。徐少春认为，公司的管理需要重建。此时，我们不仅需要收集各种数字技术，设计新的商业模式，满足个性化需求，还需要如何让这些客户接受并愿意花钱购买。因此，我们深入挖掘了金蝶2017年后的业绩，发现除了增长仍难以达到预期外，成本也继续上升。根据2017-2021年的财务报告，为了获得新客户，金蝶不得不增加销售激励，费用主要集中在销售推广费用上，即员工工资。销售费用分别为54%、53%、49%、42%和42%，平均为48%。在此期间，传统产品陆续停止销售，但在新业务中没有明显转型。ROI偏差可以说明问题:销售费用侵蚀盈利能力，云转型越强，损失越大。从业务角度看，金蝶亏损的主要原因是中小客户支出高，大客户增长乏力。对于中小企业市场的产品，虽然可以带来收入上升，但考虑到后者的平均生命周期太短，支付意愿较低，并不意味着利润增加。与此同时，金蝶不得不继续创新和维护，以保持收入增长。如果转向生命周期长、回购能力强、续费率高的大客户，前期需要大量投入。林波是金蝶CFO，两年前，他在财务报告会上承认：今年，我们签署了许多有影响力的大客户群体。由于各种安全管理因素，一些企业甚至不得不租用新的办公空间，接近客户服务，所以整个交付成本增加了很多。但即使投资很大，大客户的增长也很慢，原因可能是南方金蝶更多的是中小型民营，大企业和高定制服务，有限的复制，难以继续，在服务大客户方面，金蝶不比北方用户有经验，更不用说sap、Oracle等待老国际巨头的领先优势。都说金蝶创业史，中国软件史的一半。然而，经过计算和调整，一些分析师发现金蝶实际上已经连续损失了十多年，累计金额超过31.88亿元。根据今年上半年的财务报告，金蝶收入21.97亿元，同比增长17.32%，归母净亏损3.56亿元，同比增长43.66%。巧合的是，从2020年开始，用友的收入增长也有所放缓，净利润不升反降。预计今年上半年净亏损将达到2.43-2.73亿元。收入略有上升，利润急剧下降，用友市值一度蒸发超过700亿元。退居幕后的王文静再次出山，激进用友资本运营，但实际效果不大。当时，作为中国最大的软件公司，金山的市值不到微软的1%。03能将就，继续用国内软件付费意识不强的问题，历史悠久。卡巴斯基、瑞星等早期杀毒软件一直在收取年费，但没有人认为360会通过免费策略迅速进入，占领安全软件市场；在微软Office当套件到处都是假的时候，总部会让这种行为持续很长时间，以间接提高覆盖率，培养使用习惯。当人们习惯了免费盗版软件时，他们不愿意为看得见摸不着的软件付费。在某种程度上，这确实是制造商的一种商业策略。另一方面，由于人均收入较高，加上市场培育，国外可以更早地习惯于为书籍、音乐、电影和电视付费。20世纪80年代，沃尔玛创始人山姆沃尔顿愿意花2400万美元建立卫星通信系统，甚至拿出年度预算的四分之一，发射一颗私人商用卫星，以便更高效、更快地监企业运营。沃尔顿说：技术和分销是沃尔玛发展和控制的重要组成部分，他每周六早上进入卫星设备室检查打印结果，准确了解本周的销售情况。但国内一家小微企业的员工透露，除了付费意愿外，考虑到诺顿一年只有10万，金山词霸一年要3.4万，还有用Lotus Notes单用户名年费超过5000元，大企业配备一套软件系统，甚至动辄上百万。太贵了。因此，对于公司来说，大多数国内公司更倾向于考虑能给自己带来什么改进，而不是主动购买一套软件。如果他们发现自己缺少了什么，他们会弥补它，并继续使用它。然而，这也表明，事实上，一些新产品不能提供颠覆性的创新。在产品出现之前，市场上可能有公司使用其功能和解决方案，因此不需要重复付费。在另一种情况下，一些内部经验孵化的产品，如钉钉、企业微信和飞行书籍，并不是说产品不好，而是不一定适合当前的市场环境。跳过0到1的规则不一定是一件好事。现在国内市场有很多同质化竞争，可能一开始就是为了占领市场，也可能是为了做大做全，但核心不是为了更好。但另一方面，面对数量多、分布广的各种企业，他们想要的多但给的少。这样，最好的选择可能不是一个产品有多细，有多深，只有功能可以覆盖，至于个性化的需求，可以交给IT集成公司的生态合作伙伴去做。对于大而全的巨头来说，拥有全国性的销售网络和大规模实施可能是最好的解决方案。一旦国内市场上有更多类似的垂直软件和服务，价格战是不可避免的，所以定价模式非常粗糙，长期损失，不是一个长期的解决方案，如果大公司快速合并收购，市场很快清理，但这是一件好事吗？答案显然是否定的。04销售过程需要持续，细节与上述认知不同，同样在这条轨道上SAP，其产品定价体系是业内最复杂的，尤其是云服务转型后。比如2020年，SAP与定价相关的合同条款长达186页。没有专门的培训，没有人能轻易学会如何通过报价文件报价，但是SAPERP定价的复杂性并没有影响其世界领先地位。以SAP的旗舰产品S4HANACloud例如，其价格主要由用户访问授权、数据访问接口使用权、基础设施费用和附加解决方案组成。除年费模式外，访问授权，SAP也出售永久授权。当然，每年还必须支付一定比例的技术支持费；如果支付年费，续租应确保年化率为3.3%或不低于当地CPI涨幅。虽然授权费与用户数量直接相关，但非常灵活SAP还有一定的底价要求。另一方面，大多数国内同类产品只收取这部分费用，而SAP依靠议价能力，还有三个层次的叠加成本。除此以外，SAP第三方产品只支付数据接口费用，但费用起价为2.4万欧元，超过访问限额后需额外支付。SAP它为企业经营管理的所有环节和需求差异提供了超级ERP全家桶，所以，如果需要对接第三方应用来访问庞大的对象，恐怕再大的公司也会心疼。这也是全家桶交叉销售的原因之一。国内也有类似的做法，但一般只收取固定接口费，访问量很少。虽然SAP过于苛刻的定价被指责，但据说在过去的两年里SAP该方案仅提供折扣让步，未取消。2000年的Salesforce定价极其简单，但目前的定价表可能比SAP还要长。Oracle而微软的企业软件产品定价表也是不花几天时间看不懂的。SAP与客户斤斤计较API访问费，中国经常做三年买三年甚至免费促销，价格竞争让收入和利润，难以忽视。归根结底，产品和客户多样化，定价不可能那么简单。在传统的销售功能场景中，销量与业绩指标和收入密切相关，因此更注重售前，注重如何销售产品。但saas产品销售是一种持续的续约和续费模式。简单来说，一天就不能断销，整个过程渗透到产品和服务体系的每一个环节，追求客户成功，实现双赢。此时，对于企业本身业本身来说，你不能再把业务放在销售人员身上，更不用说幻想销售可以支持整个国际象棋，即使你有一个独立的销售团队，他们也与其他部门有很高的联系。之前有用友离职的销售人员在网上指出:销售做项目，如果各方面阻力都是100，那么客户占20，朋友占20，剩下的60都是内部竞争(资源牵制、后台牵制、分销直销竞争、直销之间抢单、破坏)。这不是一个好现象。多年前的一次晚宴，GE的CEO段小英问熊晓鸽：中国有许多伟大的公司和巨大的国有企业。为什么没有大公司为企业提供服务，尤其是软件服务？熊晓鸽说，国有企业在很大程度上仍然存在IT技术用户没有真正投入大量精力开发IT技术；另一方面，中国VC关注投资to C。如今，中美GDP差异缩小，国内企业数量远大于美国，但美国企业软件市场规模是中国的十倍以上。但原因可能不是熊晓鸽说的。
